logo
banner

如何构建目标、任务、责任体系

    新的一年已经开始,在国内疫情零星持续的情况下,中小企业如何构建适应当前内外部环境下的目标、任务、责任体系?

    首先是目标的一致性

    我们在服务企业的过程中发现不少企业并没有理解目标的真正内涵,也不知道如何制定企业目标。

目标,就是企业在战略方向上、在某一个未来时间点所要达成的状态。企业的目标和财务指标是两回事,但和企业的战略是一回事。

    有了企业所要达成的整体目标的描述,各个部门的目标也就好做了。各个部门的负责人要思考:既然部门是企业整体的一个部分,企业要达成这种样子、这个状态,那么部门应该达成什么样子、什么状态呢?

    因此,不应该再纠结于自己部门所能完成的利润指标、收入指标等各种财务指标,而应该为公司达成整体的目标做贡献。对外体现在,目标与战略方向一致;对内体现在,各个部门的目标具有一致性,且与整体目标一致。

    企业目标具备了一致性的原则后,如何才能表达得更清晰呢?这时就可以借用大家所熟知的SMART工具,来帮助我们描述了。

    其次:明确工作任务

    想要达到目标,必须做对的事情,这就是任务,正所谓选择正确的事情做,并且把事情做正确。

    一家公司的资源是有限的,不可能在两条线上同时投人研发资源。当我们有了一个要做事情的清单,在选择把哪件事情作为任务的时候,需要有背后的依据。

    管理者上司必须指导下属员工,把“绩效目标”转化为“工作任务”,并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

    上司的责任就是促进下属思考,而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事,更不能当甩手掌柜,要学会倾听,听取下属的心声,反复推敲和审视下属的见解和思路,找出其中的破绽和不足;凭借自己的经验和知识,在认可下属合理意愿的前提下,持续对下属提出质疑,促进下属深人调研和思考,直至下属清楚承担的是什么任务、涉及哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。

    第三,用计划做承诺

    有了目标和任务,只是说明我们把事说清楚了。人做事情需要有两个维度支撑:一个是意愿,另一个是能力。每个人都有自己的自由意志,达到个人价值最大化的目的。而个人价值最大化的有效途径,是发挥个人的天赋和才干。

部门经理要让系统有效率,一线经理要让员工有成就。这样才能唤醒每一个人的良知和良心,员工才有可能全身心地参与到工作目标的实现和工作任务的完成中,用心用力用命地去工作。

    如果经理人都能发现下属的长处,能够用人所长,就能激发他的工作兴趣,激励他更高效地完成任务,实现德鲁克和马斯洛所说的:用工作激励人们去工作。

    在这个时候,员工对工作目标和工作任务就产生了一种工作的意愿,这是发自内心的一种约定。基于这种约定,我们需要延伸出承诺和责任。

    如何延伸?不是口头表态,而是制订完成任务的工作计划,用计划做出承诺。这时候的计划就不再是一个简单的技术层面的工作计划,而是基于心理层面的工作计划。

    如果一个企业从上到下的各级经理人和干部都能够做到这样,就实现了责任心的传递,形成了责任体系。

    第四,纠正工作偏差

    上级负责持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况,不间断地进行检查,发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏,确保整体协同的有效性,确保每个员工如期完成任务。

    每个管理者必须承担起这项监督检查的责任,站在全局立场上,充分认识绩效指标体系的含义,把握指标背后的整体协同关系;依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式,不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果,及时发现问题,纠正偏差。

    但是,一般情况下,偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关,诸如工作任务分配不当、职务分工不清、用人不当、指导和帮助不到位等。

    如果做事情的整个过程都处于管理状态,结果还是产生了偏差,就需要往前找,检查计划过程中的策略是不是有问题,如果策略有问题,就调整策略,形成“策略-管理-绩效”的检查循环。

    第五,评价个人价值

    评价一般分为年中综合评价、中期述职报告、年终综合评价三类。

    一是,年中综合评价,大约需要一周时间。管理者需要从5~10个相关人员那里采集信息或反馈意见;必要时,可以组织小范围研讨,弄清楚事实真相,对下属做出客观公正的评价。

    评价可以围绕三方面进行:首先,下属是否完成了目标任务;其次,下属的成长目标完成情况,明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步;最后,下属的贡献和价值。评价要点可以依据企业客观需要而定。

    二是,中期述职报告,大约需要半个月时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上,向企业管理当局提出“中期述职报告”,全面检讨上半年度的经营管理过程和成效。

    三是,年终综合评价。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的,两次评价的档次要合并为一个“年度评价档次”,作为兑现个人奖金和调整等级工资的依据。在年终综合评价的基础上,确定下一个年度的目标任务和绩效指标(KPI),以及学习和成长方向,并开始下一轮的绩效管理循环。

    第六,个人利益兑现

    企业应该通过兑现个人意愿,实现与员工共同体关系的构建,包括利益共同体、事业共同体、命运共同体。

    与志同道合的员工结成命运共同体,以支撑企业的长期发展;与20%的要职要员结成事业共同体,使业务经营模式的整体效能最大化;与80%的普通员工结成利益共同体,确保每一个员工愿意为整体目标做贡献。

    兑现员工利益,包括“兑现奖金”“调整工资”等短期利益分配,以及“红利分享”“期权、股权分配”“退养制度”等长期价值分享。

    通过以上六个环节,系统的搭建公司新一年的经营责任体系,也才能确保自下而上的完成既定发展目标。

阅读人数:

6216

服务热线

021-66260886

版权所有 © 2012 上海鼎向咨询     沪ICP备14029078号    技术支持:新网