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高新技术企业如何做好人力资源规划?

    随着企业的快速发展,人才瓶颈彰显的越来越关键,尤其是处在快速增长阶段的高新技术企业。笔者在最近服务的一家山东企业,在过去一年多的咨询服务的过程中,企业创始人深刻感觉到企业的后备人才严重不足,而现有的骨干均是7-8年前招聘进来的一批本科生,之后再没有这样的情况。目前企业即将启动科创板上市,后续的人才瓶颈问题,该如何化解呢?依笔者建议——急需要做好人力资源规划!

    第一,进行现状盘点

    高新技术企业在做人力资源规划时,首先需要对企业内部的人力资源进行评估,全面盘点当前人才队伍及人才管理机制的现状及问题。

    从人才队伍数量、结构、质量、效率、人才流动等方面实施多维度的盘点分析;从人才引进、选拔任用、培养、职业发展、激励与考核等方面诊断分析人才机制存在的问题,明确当前人才队伍竞争优势以及阻碍人才发展体制机制问题,为人力资源规划目标提供基础。

    第二,对标分析

    高新技术企业在对自身的人力资源情况评估的基础上,需要找出行业内发展较好的企业,分析其人力资源的情况,找出自身在人力资源管理方面的差距和问题,并总结出可供自身学习的内容。

特别是在人才结构、人才效能方面进行充分的对标分析,并从人才引进、人才激励、人才培养、人才晋升等方面进行对标学习,从而明确企业在高效率发展方面如何进一步提高。

    第三,进行战略解码

    高新技术企业在做人力资源规划时,还需要对企业的整体战略环境、所在行业的发展现状与趋势进行研判,并对高新技术企业“十四五”战略规划进行解码,深度分析并总结战略发展目标对于高新技术企业组织能力的要求,进而明确战略发展对于人力资源管理提出的要求。

    近年来,大多数高新技术企业在发展战略中更加重视全过程业务、投融资驱动、数字化转型、科技创新等,这些发展要求也对人才提出了新的要求,特别是全过程业务和数字化转型对于复合型人才的需求,科技创新对研发人员管理机制等都对高新技术企业提出了新的挑战。

    第四,顶层设计

    高新技术企业需要坚持人才是第一资源的理念,从根本意识层面重视人才,把人才发展置于战略高度。

    在人力资源规划制定的原则上,要坚持战略导向,支撑业务发展;坚持科学管理,尊重成长规律;坚持创新突破,激发内在活力;强调前瞻引导与实际现状相结合,管理控制与柔性发展相结合,结构调整与迭代提高相结合。

    高新技术企业人力资源管理需要逐步从事务型转向专业增值服务型与战略导向型,要紧紧围绕战略发展要求同步规划人力资源工作,体现人力资源工作的战略性和前瞻性;结合高新技术企业自身特点树立人才理念,并进行宣导,人才理念需要强调高新技术企业与人才的共同成长,强调对人才的尊重认可和培养开发。

    第五,人才队伍建设

    人才队伍建设主要解决当前高新技术企业普遍存在的人才断层、后备梯队建设不足、人才结构性矛盾、高端人才及复合型人才短缺等问题。

    高新技术企业要坚持人才工作与企业重大工程和重点任务同步谋划、同步推进,促进人才规模、质量和结构与企业发展相适应、相协调,打造一支总量适度、结构合理、素质优异、富有活力的人才队伍。

    一是预测人才规模目标,突出高质量发展要求。要着眼企业高质量发展要求,对比行业标杆,科学合理预判人员数量需求。人员规模目标的预测需要结合高新技术企业未来五年的经营目标来设定,考虑现阶段负荷情况下的人均效能、行业总体人均效能以及标杆企业人均效能进行综合测算。

    在总体人员规模目标初始确定的基础上,还要根据各业务经济目标确定相关人员目标。另外,人员目标最终会落实到各个部门,需要根据业务人员目标的情况进一步确定各部门的人员目标情况。在根据业务目标预测的基础上,还可以发动各部门自行预测未来的人员需求,通过“一上一下”的过程加强各部门人员目标预测的准确性。

    对于一些转型的新兴业务,高新技术企业可以从业务关键环节出发,分析每个环节需要哪些岗位,并对人员需求进行预测;也可以通过对标行业标杆企业来进行预测。例如,大多数高新技术企业在进行数字化转型的过程中,并不能很好地预测在数字化方面需要多少人才,具体需要什么类型的人才,在此情况下,高新技术企业可以通过对标数字化转型已经相对完善和成熟的企业,通过分析标杆企业人员情况来预测人才需求。

    二是优化人才结构,突出高精尖缺。在人员规模目标确定的基础上,还需要根据高新技术企业的具体战略目标和发展方向进一步明确人才结构,具体包括专业结构、学历结构、获持执业证书人员结构等。

    如高新技术企业在下一步发展过程中有申请设计综合甲级资质的需求,则需要在人才获持执业证书方面进行有效的规划和引导;高新技术企业要在行业影响力方面有进一步提升,需要在全国工程勘察设计大师等高端人才方面进行专项策划;高新技术企业需要实施全国化布局,不断拓展区域,需要在经营管理高端人才方面进行大力引进和培养。

    三是开展核心人才培养开发工程,发展核心人才的中坚作用。充分发挥核心关键人才在人才队伍中的基础性、战略性、决定性的引领作用,以核心关键人才为重点,统筹推进高新技术企业整体人力资源开发,实现各类人才队伍协调发展。

    例如,大多数高新技术企业在业务发展方面都确定了向全过程业务转型,而全过程业务不仅仅需要传统的技术型人才,更多是需要具备综合能力的以项目经理为代表的项目管理人才,因此大多数高新技术企业需要开展项目管理人才的培养开发工程,从而支撑和促进业务转型。

    第六,管理机制建设

    在人才引进方面,实施柔性引才机制,拓宽选人用人视野,丰富人才引进渠道。

    对于一些国有高新技术企业,可以探索经理层成员推行任期制与契约化管理,采用“两合同一协议”的方式,书面契约明确约定“责、权、利”,打破“大锅饭”与“终身制”。

    对于部分充分竞争、市场化程度高的高新技术企业可以推行职业经理人制度,实现市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬与市场化退出闭环管理,激发经营层活力。

    搭建多通道职业发展体系,构建各序列岗位任职资格标准,明确岗位横向跨序列发展及纵向晋升降级的要求与规则流程,给员工的职业发展明确方向与途径,牵引员工不断提升,实现岗位“能上能下”。

    在人才培养方面,紧扣业务发展需要,明确人才培养需求与目标,基于岗位类别、业务需求、人才特点、培训定位等实施分层分类的培训体系。

    在薪酬激励方面,坚持以市场水平为基础,以岗位价值、业绩结果、能力水平为核心的付薪导向,打破平均主义,向关键岗位倾斜。特别是要引导传统以产值为导向的激励机制向以营收为导向的激励机制转变,引导设计人员“以客户为中心”思维的转变。探索实施股权激励、岗位分红、超额利润分享等中长期激励机制。

    在考核评价方面,实施基于战略目标层层分解的全员绩效考核体系,强调分类评价、突出价值贡献的考核导向,加大考核结果的应用力度,与员工晋升、薪酬调整、培训发展形成联动。

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