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疫情之下,老板为何更关注“人效管理”?

    上半年,无论是国内巨头腾讯、阿里、京东,还是国外的特斯拉、3M等公司面对疫情和外围环境下滑的背景下,都在裁员、降薪、多个部门被砍或合并优化!很多企业生存举步维艰,尤其是“IT、互联网、房地产、制造业”等行业都进行了裁员——90%的企业最近两年的口号都是“活下去”!

    疫情给企业带来的,是挑战,是危机,也是警钟,在市场下行期,所有人和企业都是命运共同体,只有更紧密的携手努力才能度过难关!同时,也让越来越多的企业明白:在当下,企业利润不再来自于员工规模,而是在于人均效益!

    疫情之下“人效管理”逐渐成为企业的核心竞争力之一!

    人效管理,即人力资源效能管理,是以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能,通过循环式的管理来获得企业整体人效,是人力资源专业的未来!其遵循“职能→队伍→人效”的人力资源管理价值链,强调以“人才的选用育留”为核心职能来塑造核心团队状态,通过团队状态的改变来获得人效结果!

    但人效和成本,一直是HR管理的薄弱环节。很多企业的HR在谈论六大模块工作的时候游刃有余,但当涉及到“人效和成本控制”,却是一窍不通。

    问题出在哪里?

    过去很多企业追求“先规模,后质量”,借着制度红利、人口红利、找到风口,抓住机会,大干快上,一路狂奔。我们用几十年走了别人上百年走过的路。一味的追求规模,忽视质量,管理粗放,跑的很快,浑身是病,组织很“聪明”,但组织不“健康”。

    在“华为的冬天”,任正非说:“一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然,这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率,而且也包含了人均潜力的增长”。若干年后,任正非回忆那段经历时,又说道:“事实上我们公司也存在泡沫化,如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉,跟随了泡沫未来可能会死掉,那么我们消灭泡沫的措施是什么?就是提高人效”。

    经营效益是企业发展的“面子”,而组织与人才效能则是“里子”,是企业追求高质量发展,追求持续盈利能力,追求长期发展的关键所在。

    人效是衡量企业组织力的关键指针 ,是组织效能、组织健康的最佳代言,是企业高质量增长的重要体现!

    人效管理的典型问题和挑战

    1)长期不重视

    当意识到需要关注人效的时候,当发现与其他企业之间差距的时候,情况往往已经很糟糕了。

    2)角色认知不足

    认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事,高层和部门负责人严重缺乏人效管理的意识和能力。

    3)考核指标设计不科学

    仅从财务视角出发,分析和观察人工成本占比,不了解何谓一揽子人效衡量指标。

    4)有指标,但不重视分析

    很多企业停留在把人效指标做出来,画几张图表,停留在“展示现状”层面,尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。

    5)忽略部门人效

    仅关注公司级的、整体的人效产出,忽视内部各部门的人效定义,严重缺乏定义部门人效的方法,特别是中、后道部门。

    6)缺改善方法

    缺乏足够的人效改善策略和工具,能发现问题,但难以解决问题,面对不同的业务或部门,不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。

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