上半年，无论是国内巨头腾讯、阿里、京东，还是国外的特斯拉、3M等公司面对疫情和外围环境下滑的背景下，都在裁员、降薪、多个部门被砍或合并优化！很多企业生存举步维艰，尤其是“IT、互联网、房地产、制造业”等行业都进行了裁员——90%的企业最近两年的口号都是“活下去”！
疫情给企业带来的，是挑战，是危机，也是警钟，在市场下行期，所有人和企业都是命运共同体，只有更紧密的携手努力才能度过难关！同时，也让越来越多的企业明白：在当下，企业利润不再来自于员工规模，而是在于人均效益！
疫情之下“人效管理”逐渐成为企业的核心竞争力之一！
人效管理，即人力资源效能管理，是以人效为核心来诊断组织状态、制定战略规划、落地人力配置、优化人力职能，通过循环式的管理来获得企业整体人效，是人力资源专业的未来！其遵循“职能→队伍→人效”的人力资源管理价值链，强调以“人才的选用育留”为核心职能来塑造核心团队状态，通过团队状态的改变来获得人效结果！
但人效和成本，一直是HR管理的薄弱环节。很多企业的HR在谈论六大模块工作的时候游刃有余，但当涉及到“人效和成本控制”，却是一窍不通。
问题出在哪里？
过去很多企业追求“先规模，后质量”，借着制度红利、人口红利、找到风口，抓住机会，大干快上，一路狂奔。我们用几十年走了别人上百年走过的路。一味的追求规模，忽视质量，管理粗放，跑的很快，浑身是病，组织很“聪明”，但组织不“健康”。
在“华为的冬天”，任正非说：“一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长”。若干年后，任正非回忆那段经历时，又说道：“事实上我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉，那么我们消灭泡沫的措施是什么？就是提高人效”。
经营效益是企业发展的“面子”，而组织与人才效能则是“里子”，是企业追求高质量发展，追求持续盈利能力，追求长期发展的关键所在。
人效是衡量企业组织力的关键指针 ，是组织效能、组织健康的最佳代言，是企业高质量增长的重要体现！
人效管理的典型问题和挑战
1）长期不重视
当意识到需要关注人效的时候，当发现与其他企业之间差距的时候，情况往往已经很糟糕了。
2）角色认知不足
认为人效管理、人效提升仅仅是人力资源团队的事，高层和部门负责人严重缺乏人效管理的意识和能力。
3）考核指标设计不科学
仅从财务视角出发，分析和观察人工成本占比，不了解何谓一揽子人效衡量指标。
4）有指标，但不重视分析
很多企业停留在把人效指标做出来，画几张图表，停留在“展示现状”层面，尚不知“指标”和“分析”是两个不同的层次。
5）忽略部门人效
仅关注公司级的、整体的人效产出，忽视内部各部门的人效定义，严重缺乏定义部门人效的方法，特别是中、后道部门。
6）缺改善方法
缺乏足够的人效改善策略和工具，能发现问题，但难以解决问题，面对不同的业务或部门，不知道该如何差异化设计方法以及如何管理实施过程。